*****讓員工敬業，請給一個理由：*****
（1）員工為什麼要敬業?敬業能得到什麼好處?
（2）員工憑什麼要敬業?因為又不自己的事業；
（3）敬業與個人長短期利益有什麼關係?讓每個人都清楚業給自己帶來的好處；
（4）員工敬業絕不是天經地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是不可能持續的！
有學員經常抱怨說，員工的行動力很差，不知道該怎麼辦？我回答說，那是因為利益的驅動力不到位。請記下這個公式“利益驅動力=員工行動力”
（1）如果薪酬不變動，員工怎麼會去行動。
（2）員工的行動力、創造力與薪酬波動幅度成正比。
（3）利益在哪裡，員工的焦點就在那裡。
（4）員工不願意去做的事情，常常是因為看不到價值與利益。不要抱怨員工不行動，要檢討如何給員工加動力。
*****員工為什麼喜歡混日子*****
對員工自身來說，是因為缺乏“目標” ，對企業管理來說，是因為“激勵”缺失。人都懂得時間的重要，但並非所有人都珍借時間、珍惜工作機會。老闆不要期望每個員工都勤奮，但員工不勤奮一定是管理與激勵的問題，如果員工缺乏目標感、危機感、歸屬感、成就感，那麼員工對時間就不會敬畏。因此，企業要激勵員工建立目標，並支持員工實現目標。
同時我認為：
(1）人從來都不會混自己的日子；
(2）人從來都不會在飢餓的時候、面臨險境的時候混日子。
企業為什麼有懶人?世界上其實並沒有天生懶惰的人，只有沒有目標的人。曾經風靡一時的“犀利哥”在天橋底下乞討度日時是不是很懶?而他現在廣東碧桂園做演出經理，每天忙得不亦樂乎。員工缺失目標、沒有職業規劃，就會失去工作動力。另外，企業的機制為懶人提供了助養機會，如實行包薪制、計時制、定薪制等模式，員工薪酬缺乏彈性，浮動小激勵少，員工不懶才怪。
馬蠅效應：懶怖的馬，只要身上有馬蠅可咬，它就會精神抖援，飛快奔跑。再懶惰的人，身上放只蝎子，他也會快速抖動身體；因為安逸，助長了惰性；因為不舒服，創造了機會。
*****員工需要管理，還是更需要激勵*****
（1）管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。
（2）人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。
（3）如果一個管理者還是拿過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那隻會把員工管跑。
（4）企業人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，而是負激勵、負能量太多.
管理是管事，領導是帶人。以事為中心，對人的關注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而領導者的目標是通過激勵帶好團隊。不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的領導，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。
*****企業為何要做好激勵*****
人在不同的環境、年齡、成長階段、管理層次下有各種各樣的需求，這是激勵的根源。沒有激勵，人的需求無法得到有效的滿足。例如，年齡稍大的操作工人，需要養家糊口改善生活，因此對金錢物質的需求較強，要多用利益驅動；大學剛畢業的年輕人，有理想有抱負還要尊重，多用發展前景、個人成長加以激勵；而對管理層要用目標激勵，對事業基礎好的高管要用事業、使命激勵等等。
激勵有什麼價值？
（1）將企業目標轉化為員工目標。
（2）通過刺激觸動挖掘人的潛能。
（3）遵從趨利避害的人性強化意願。
（4）讓員工為自己而做。
（5）破除人的恐懼本能激發行動慾望。
（6）調適員工心態引發一致行動及共同目標。
（7）以正能量驅動員工建立積極心態。
*****管理者要深刻理解激勵模式的意義：*****
（1）如果企業只帶給員工當下價值，就必須付出更高的當下代價。
（2）單向激勵只會帶來單一結果，雙向激勵才會引發共鳴和共贏。
（3）重賞之下必有勇夫與土為知已者死，並不矛盾，利益與文化平衡才會持久。
（4）沒有永遠的利益，只有永恆的使命。
（5）利他才能最終利己，最後方可共成。
在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力；
①培養人不如招對人；只有先招對人培養才有更大的價值；
②招聘人不如留住人：新人的培養成本與風險高於留住老人；
③留任人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本；
④激勵人不如培養人，給人真正有成就的未來，勝於一切激勵。
激勵大於考核的時候，老闆員工是幸福的
某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏鬥。事後，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：「總經理從我身旁經過時，總會讚美我掃得真乾淨」。且不說各種看法，但有一點值得肯定——真誠的讚美，能激發他人的無限潛能。
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的；人性的特點是不喜歡為別人做事，卻願意為自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，不是管理出了多大的問題，而是負激勵、負能量太多。
管理是管事，領導是帶人。以事為中心，對人的關注就會減少，但事情要做好，必須要面對人。所以，管理者只是希望做好事情，而領導者的目標是通過激勵帶好團隊。
不會激勵員工的上級，充其量只是一個管理者。要想做真正的領導，必須掌握各種激勵技巧，關注人的需求與感受。
在激勵的設計上，管理者必須具備人本思維能力：
1、培養人不如招對人：只有先招對人，培養才有更大的價值；
2、招聘人不如留住人：新人的培養成本與風險高於留住老人；
3、留住人不如激勵人：留人是為了讓他有更好的表現，使其成為資本而非成本；
4、激勵人不如培養人：給人真正有成就的未來，勝於一切激勵。
有一老闆向我訴苦說：員工的工資在行業同幾乎是最高的，但每次做員工滿意度調查，結果最不滿意的一項依然是薪酬。我回復他幾點看法：
一、員工對薪酬不滿意就如同老闆對利潤不滿足；
二、員工收入再高，也永遠不會滿意，因為他總希望獲得更多。
老闆與員工是天然的「敵人」：老闆要的是利潤不斷增長，員工要的是工資持續上漲；老闆要的是員工拚命干、干出成果，員工想的是少干多拿、責任少福利獎勵多；老闆希望員工理解企業經營困難，員工希望老闆體恤自己生活不易；老闆想員工把事情當事業來干，員工只想做完現在的事情、不要加班。
有這種感覺，首先來源於思維上的差異，老闆是做事業、員工是做事情。然後是利益分配上的偏差，老闆得到的是未來剩餘價值，而員工得到的是當下價值。如果老闆和員工方向不一致，可能會產生以下問題：
1、如果老闆只想著讓公司賺錢：員工就會對公司沒有歸屬感。
2、如果老闆只會想辦法壓榨員工收入：員工就會想辦法違規謀取收入。
3、如果老闆只會畫餅誘惑員工：員工就會想辦法另謀高就。
4、如果老闆只強調業績結果：員工就會犧牲公司的未來利益來達成眼前業績。
怎麼辦呢？兩個維度：
一、老闆要經常思考的問題：
1.這是誰的企業？——自己一個人的企業就自己一個人累；
2.業績與員工收入是什麼關係？——讓員工感受到企業是大家的；
3.目標管理如何做到位？——要有目標激勵機制來保障；
4.我的角色定位是什麼？——是對自己負責？還是要對全體員工負責？
二、老闆希望員工敬業，但必須給他們一個理由：
1）員工為什麼要敬業？敬業能得到什麼好處？
2）員工憑什麼要敬業？因為又不自己的事業；
3）敬業與個人長短期利益有什麼關係？讓每個人都清楚敬業給自己帶來的好處；
4）員工敬業絕不是天經地義的，為了組織利益而要求員工犧牲個人的利益是是不可能持續的。
老闆與員工能不能統一思維、利益關係？
我認為，老闆必須先擁有「利他共贏」、「分享事業」的高度與態度。
老闆要站高一線先願意舍，員工才能腳踏實地努力創造。
老闆開始關注員工的需求與情感，員工則會體恤老闆的壓力與辛勞。這樣才能形成良性的互動。
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