千里馬為什麼會死？因為有人用它拉磨，熬死、憋屈死、累死，一切都在意料之中！
管理者不懂用人，給多優秀的人才都沒用！人們常用“知人善任”來形容管理者識人用人的能力，
“知人”代表了管理者的明察秋毫、慧眼識英，能夠發掘人才身上的優點、長處，
了解人才具備的知識、技能。
“善任”則是善於用人，人盡其才，將每個人才都放到最適合他們的位置上。
這就要求管理者要清楚地知道每個部門、每種崗位需要何種人才，
什麼樣的人才在什麼樣的崗位上才能充分發揮出最大的能力。
既知人又知事，才能把“好鋼用在刀刃上”，提升企業的整體績效。
遺憾的是，在現實工作中，有很多領導者、管理者根本不願意花精力去了解員工，不清楚他們的性格，不知道他們究竟具備什麼樣的素質和能力，更不可能費心思去探索用什麼樣的激勵方法挖掘出員工內在的潛力，因此也就不可能組織起一支能力過硬、知識互補型的團隊。同時在企業用人的問題上，這類管理者也不是根據員工所長去安排工作，而是非常隨意地憑感覺去安排。這樣做不但無益於團隊和企業的長遠發展，還會傷害員工的積極性，特別是傑出人才更會覺得在企業中得不到重用，他們不是消極怠工，就是捨企業而去，給企業造成了難以彌補的損失。
在一個商界人士的聚會上，兩位管理者A和B談起了自己的工作心得。A苦惱地說：“我們部門有個三個員工，毛病特別多，我看到他們就心煩，準備找個機會把他們全部'炒魷魚'。”B聽了以後很感興趣，問A這三個員工到底有什麼“毛病”。
A好不容易找到了一個傾倒苦水的機會，馬上滔滔不絕地講了起來。原來這三個員工辦事能力還是不錯的，平時業績也不差。但是員工甲喜歡提問題，對公司製度、團隊規章有很多不滿，動不動就讓A找領導反映，要改一改多年的積弊。A是個最怕麻煩的人，只求管好自己部門的事情，其他額外的事務沒有時間也沒有精力去考慮。所以對甲的建議A一開始還敷衍幾句，後來則乾脆置之不理，讓甲很是氣憤。
員工乙倒是很踏實肯幹，可是他太謹慎了，交給他一個任務，他要從頭到尾仔仔細細地摳細節。哪怕只讓他寫一篇2000字的報告，他都要認認真真地校對五遍以上，爭取連標點符號都不能錯漏，這樣一來，質量是提高了，可效率卻無法保證。A看到他慢吞吞辦事的樣子，心中就覺得十分窩火。
員工丙也讓A覺得煩惱，他是部門裡的活躍分子，為人開朗熱情，人緣也特別好，走到哪裡就給哪裡帶來歡聲笑語。可是A覺得工作就要有工作的樣子，丙帶著大家嘻嘻哈哈，嚴重影響了士氣和軍心，這種“害群之馬”不除不行。
管理者B聽完了A的一通“苦水”，忍不住笑出聲來，他略一思忖，對A說：“既然你這麼討厭他們，就讓他們來我們公司吧。”A看B不像是開玩笑，也樂得打發走這幾個麻煩，便爽快地同意了。
沒過多久，A就“說服”那三個員工去了B的公司，前提是每人現有工資上漲200元。這三個員工莫名其妙地來到了新單位，正在忐忑不安，B就和其他部門協調好，給他們分配好了工作。B把愛提意見的甲送到了人力資源部門，讓他專心研究公司人資制度和績效考核體係等的缺陷；把一絲不苟的乙送到了質量管理部門，讓他負責檢查公司產品質量；把樂觀活潑的丙送到了公關部門，讓他負責產品宣傳和與客戶溝通的工作。
這三個被管理者A視為麻煩的員工換了新的崗位，都感覺自己如魚得水，他們發揮所長，取得了不俗的表現。後來有人好奇地問管理者B是從哪裡挖到這三位優秀人才的，B卻只是笑而不語。
在上面的小故事中，兩位管理者的用人能力簡直是天壤之別，管理者A不了解員工的才能，沒有給他們提供施展才華的機會，反而錯將他們視為“垃圾”“麻煩” ，結果令企業損失了三位不可多得的人才。管理者B卻大膽地留下了這些人才，並想辦法為他們找到了最適合他們的崗位，使得他們的積極性和潛能得到激發，把自身優勢和特長發揮到最大效益，促進了工作和事業的進步。
管理者是企業與人才之間的橋樑，管理者選、任、留、育人才的工作做得好，才能最大程度地為企業發現人才、留住人才、用好人才，這無疑是對管理者自身智慧、眼光、胸懷的一次又一次考驗。一匹千里馬是否能夠脫穎而出，靠的就是管理者——現代企業中的“伯樂”們的努力。為此，管理者應當盡力尋找新思路、新方法，提升自己的管人用人水平，讓自己學會“知人”，更要學會“善任”。
具體來看，管理者應注意以下幾點，才能做到知人善任並用人之長。
1.了解員工辦事風格，安排適合的崗位
辦事風格指的是員工工作常用的方式、辦事的效率等等，不同的員工辦事風格千差萬別。比如“行動型”的員工他們一般辦事乾淨利落，雷厲風行，毫不拖泥帶水，這類員工也常常富有領導才能、組織能力，能激勵團體中的成員全力以赴，管理者可以安排其從小組的主管做起，不斷提升其領導能力。
又如“表現型”的員工熱衷於表現自我，富有想像力，創意豐富，並善於與人溝通，而且常常多才多藝，表達能力強，管理者可以安排他們從事公關、客服及一些創意類的工作。而“思考型”的員工善於收集和分析信息，喜歡研究數據，在紛繁複雜的事件中能夠捕捉關鍵點，加上學習能力強，適合企業中數據分析整理、研究類型的崗位。
2.對人才和崗位反復對比，使人崗匹配
管理者應當清晰了解崗位工作流程和工作內容，在此基礎上再去尋找適合該崗位的人才，包括人才的專業素質、工作技能、自我認知、工作態度等都是考察的重點，能夠達到這些要求的人才能可以勝任工作，實現“人崗匹配”。
管理者在考察人才時要注意甄別誇誇其談者和有真材實料者，
有的員工能說卻不會做，到崗後就會表現為業績平平、效率低下；
有的員工卻會做不會說，管理者稍不留意就可能錯失人才，
因此人才是否適合崗位需要反復對比，如果發現問題則要及時調崗或，重新尋找人才。
3.用人之長，還要避人之短
人無完人，每個人才也並不都是全才，他們總是既有優點，又有缺點，而且優點突出的人缺點也很突出。管理者要做的就是揚長避短，對待人才不能求全責備，不可用有色眼光看人，要為員工發揮長處提供必要的條件。事實上，缺點和問題不是不能克服的，如果努力發揚長處，缺點會問題就會受到抑制，人才的表現也會越來越讓管理者滿意。
另外，管理者要注意不可忽視企業中的“偏才”“怪才”，他們在性格、為人處世等方面可能存在欠缺和不足，但對於工作中的問題和難題卻常常能使出奇招，用好這些偏才，也可能為管理者創造驚喜，為企業帶來意想不到的收穫。
此外要提醒管理者的是，在為人才安排適合的崗位時也不能完全出於管理者自己的一廂情願。
管理者要注意與人才充分溝通和交流，多多參考他們的意見，
看看他們對崗位是否感興趣，是否能夠接受這種工作方式和工作環境。
因為興趣和喜好能夠產生強大的推動力，
如果人才從內心深處喜愛這份工作，願意接受管理者提供的條件，
他們才會真正地安心於自己的崗位，並發揮實力，做出令管理者滿意的業績來。
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