十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，帶隊伍的方法是完全不一樣的。但管理的最低要求是一致的，這個最低要求就是十六個字：目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂。
十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。上到一百人就必須開始講管理，講法制。
到一萬人的公司，就必須講企業文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。
很多人不理解阿里為什麼這麼重視價值觀，其實如果去除那些理想主義的因素外，這是企業最大的管理工具。阿里的使命、願景和價值觀，是阿里最大的核心競爭力。
使命和願景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是會起到至關重要的指路作用的。
比如什麼錢該賺，什麼不該賺，發生分歧時，就要看使命和願景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。
價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。
當上萬人趨同於共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：
一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；
二是降低了管理成本，讓從下至上的做事變成了可能。
1.目標清晰
這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。
目標清晰有兩層含義，一是團隊的目標要非常清晰；二是給員工設定的績效目標要非常清晰。什麼叫清晰？能量化才叫清晰。
阿里技術保障部的關鍵指標，定義得很有道理：當訂單或交易量下降10%時影響的分鐘數。然後通過這個指標，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。
所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。
同樣的，相信大多數員工的績效目標設定得都不夠清晰，很多人的目標都是定性而非定量。
比如目標是做了什麼事情，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題。要么有很大水分想蒙混過關，要么就是忙錯方向到最後不解決問題。
對員工傷害最大的是，到最後都沒法證明他的業績做得比別人好。
其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什麼之後，一定能夠得到超出期望的評價或晉升?
如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定得不夠清晰。
目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向。這是管理者在帶團隊時第一件需要解決的事情。
2.職責明確
職責明確指的是責任要明確到人，要有問責制。
任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。
這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。
一旦有兩個人對此負責，到最後就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。
這裡不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標分解之後。
這裡說的是一件事情到最後一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。
職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。
3.賞罰分明
當明確了職責後，隨之而來的就是賞罰分明，該殺的人要能殺得掉。
不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數人來說都會非常的艱難。
一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。
護短是一種非常惡劣的行為。
不要看很多小說裡主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。
護短的後果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。
所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟。
反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。
能做到這點的體制一定是透明的，一定是基於目標清晰和職責明確來的。
誰做得好，誰做得不好，一眼就清楚。
在一個成熟的公司裡，不應該存在不看功勞看苦勞的事情，一切應該以結果為導向。
同樣的也不應該去搞什麼小團伙，不應該講誰是誰的人。
私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。
4.超越伯樂
大家應該都聽過喬布斯對於只招一流人才的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什麼做不到的?
但是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現。
很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪裡都能拿到高薪。
管理者要善於做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。
超越伯樂實際上是指對於人才要有培養，幫助人才成長。
對於管理者來說，要善於利用管理槓桿，把自己的直接下屬培養起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。
把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。
“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂”是管理者需要具備的最基本素質，
做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題。在此之上才能談業務能力。
如果一些創業者能夠從一開始就明白並做到這些，創業的成功率可能會大很多。
（文章來源於：網絡摘編）
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