作為企業領導，你的任務不是處處管著、監視員工，而是建立一個能讓每個人都能成為人才的製度，讓員工自發地對待工作。因為一個企業最好的控制方法，就是來自於員工的自我管理。
傑克▪韋爾奇有一句經典名言：“管得少就是管得好。”管得少卻能管得好，是因為各種制度、措施真正發揮了主導作用。在良好制度的規範下，員工的自覺性、責任感、積極性都能得到充分的激發，這對減輕管理壓力、簡化管理環節、提高執行力，都有非常好的作用。這一點在下面的例子中得到了充分印證。
蘇州某工業園區實行體制規範、政策透明的“授權管理”，先後製定了45項新的管理辦法和實施細則，裡面清楚地規定什麼可行，什麼不可行，哪類問題應該怎麼做，都規定得非常詳細。在“授權管理辦法”實施以後，員工們發現，領導親自過問事情的現象越來越少，但按制度辦事的良好風氣卻在園區內逐漸形成。
由於少了很多管理環節，一些項目審批、海關物流、外事管理等看似複雜的問題變得十分簡單而有效，園區的主要經濟指標8年保持50％左右的增長速度。
管得少並不是說管理者的作用被弱化了，恰恰相反，由於在管理上變“人”治為“法”治，真正實現了按制度辦事，用制度規範企業，管理的效率大大提高，管理者可以從繁雜的管理事務中解放出來，更好地去做企業戰略上的規劃。
台灣奇美公司是一家生產石化產品ＡＢＳ的企業，該企業雖然比不上王永慶的台塑公司，但它的生產力是同行企業的4倍。在20世紀70年代，其產品掀起了石化業的一場革命，其產品質量之高、價格之低讓同行的美國和日本企業都畏之如虎。公司想要投資的地方，眾多的美日廠商都會退避三舍，不敢與之競爭。
為什麼奇美公司有如此強大的競爭力呢？這得益於公司董事長許文龍的“無為而治”的管理方式。雖然許文龍掛著董事長的頭銜，但這是一個十足的虛名，他就像英國女王一樣，對企業內部的大小事，根本就不參與管理，而是全部授權給部屬。許文龍從來不做任何書面的指令，即使偶爾和主管們開會，也只是閒聊家常。很多時候，他甚至根本不知道公司的圖章放在哪裡，更奇怪的是，他連專門的辦公室都沒有。因為他很少在辦公室，而是經常開車去外面釣魚。
有一次，他在外面釣魚時，突然遇到大雨，於是他就開車去公司避一避雨，順便看一下公司。當員工看到他時，竟然驚訝地問道：“董事長，沒有事你來幹什麼？”他想了想說：“對呀！沒事來這幹什麼？”說完，一溜煙地開車離去了。
許文龍的例子啟示我們，作為老闆，一定要信任員工，充分放權。充分放權，減少控制，這種“無為而治”是一種管理境界，是一種依托企業製度、企業文化、企業戰略而建立起來的經營平台。“無為”並不是什麼都不做，你別看許文龍什麼都不做，實際上他對奇美的發展情況心如明鏡。“無為”是讓企業在製度、文化的規範下，非常自然有效地運行，就像鐘錶上了發條，儘管你不在鐘錶旁，但是它不會因為你的離開而停止運行。
海爾集團的董事長張瑞敏曾說：“我經營海爾主要是無為而治。我只抓大事，企業的大事就是文化、組織和戰略。”在張瑞敏看來，“無為”中有“有為”，他認為“無為”就是企業的價值觀，它是無形的，但是非常重要。在這個無形價值觀的指導下，可以產生有形的企業發展成果。張瑞敏說：“所謂的”超級領導，就是當你的下屬沒有你的管理時，仍然能夠正常工作。”
反觀一些中小企業的管理者，就缺乏無為而治的勇氣和自信。據一份權威的調查分析報告稱：“中國企業每個層次上的管理者，大概都把80％的時間用於管理，把20％的時間用於工作上。”許多管理者習慣於崇拜自己、相信自己，對員工不放心，經常不禮貌地干預員工的工作，從始至終都不敢放開下屬的手，每個環節、每道關他們都要嚴把。管理者忙得團團轉，到最後企業卻在生存的邊緣上苦苦掙扎。究其原因，就是因為管理者管得太多造成的。
因為管得太多，管理者終日疲於奔命，沒有精力抓制度、抓戰略、抓落實，因而很難取得工作實效；因為管得太多，管理者顧此失彼，漏洞百出，問題層出不窮，使企業利益嚴重受損；因為管得太多，員工的積極性和創造性會嚴重受挫，會變得越來越束手束腳。時間一長，企業就會缺少活力，缺乏生機。
管理者管得太多，對員工的危害是致命的。在這方面，我們可以用“大象理論”來加以闡述。大像小的時候，飼養員用一條鐵鍊將它拴住，使它無力掙扎。時間久了，大象就失去了掙扎的習慣，習慣了鐵鍊。直到它長成大象，原本力氣足夠大，可以輕而易舉地掙脫鐵鍊時，它也不會去掙脫了。
其實，領導者對員工管理過多、管理過嚴，最終也會把員工變成不想掙脫鐵鍊的大象。員工會習慣性地依賴管理者，而不會積極地思考、創新，不會獨立地、自信地完成工作。在這種情況下，員工不可能獲得成長，不可能變得出色。因此，管理者應該從一開始，就放開拴住“小象”的“鐵鍊”，即使你覺得員工能力不夠，也要給他機會去嘗試、去鍛煉、去成長。這樣員工才可能在某一天，成為獨當一面的人物，去分擔你管理上的壓力，幫你實現無為而治。
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